一、基本情况 

甲方公司注册资金2600逾万人民币，职员750余人，2015年销售收入1.4亿；伴随着某院级集团的发展，历经改革与磨砺，公司已发展成为某院级集团8家子公司、1万多名员工提供从餐饮、物业管理到产品配套、卫生医疗、幼儿托教等全方位配套服务的综合性机构。

物业业务包括：物业管理、餐饮服务、花卉租赁服务、卫生医疗业务、幼教业务；物业公司秉承“安全秩维，优质服务”的服务理念，不断扩展服务内容，服务业态涵盖住宅小区、高档写字楼、校园、工业园区等多个领域，专业、规范、高效的物业服务赢得东湖开发区“优秀物业服务企业”、 “光通信产业综合大楼项目物业服务优秀管理项目”等多项奖励。与此同时，餐饮服务中心努力创新发展，在引进外资、民营供餐模式的过程中学习借鉴，丰富完善自身管理内涵被辖区评为食品安全A级食堂和食品安全模范食堂。 产品加工业务：亚光公司一方面为关联企业提供oem服务，另一方面独立研发、生产、销售其他通信产品；

社会职能：卫生医疗、幼儿托教等民生服务；幼儿园为片区负片长园。 

二、咨询目的 

1、缺乏战略规划；

2、组织设计无着力点，部分重要职能缺失；

3、组织管控功能薄弱；

4、薪酬体系设计缺乏依据，外部公平、内部公平、自我公平均存在较大问题；

5、绩效考核流于形式，结果应用单一。 

三、整体项目思路 

在本项目中，需要重点关注以下四个方面的矛盾：业务结构的矛盾：甲方公司主要也为为生产、幼儿园（教育）、医疗、物业、餐饮；主次的矛盾：明确解决问题的主次，抓主要矛盾，不能眉毛胡子一把抓；改革与稳定的矛盾：在优化和完善激励体系的同时需要维护人才队伍的稳定；管理机制的矛盾：新的激励体系要求，公司是否有强有力的管理基础作支撑，在限定的框架内有所突破。

首先，使用组织功能分析的方法，梳理组织架构、部门、岗位设计，厘清部门职责、岗位职责。 

其次，根据甲方公司企业发展所处阶段、咨询公司辅助制定的战略发展方向以及企业发展特点，制定甲方公司薪酬策略，使用IPE、28因素等岗位价值评估方法，评估集团内部各业务模块岗位价值，以此作为依据，作为薪酬体系设计依据，使用宽幅薪酬，解决企业员工激励的天花板问题，并使用薪酬管理制度将激励体系进行固化；

再次，使用平衡积分卡这一战略绩效管理工具，从财务、客户、运营流程、学习与成长四个维度制定公司战略地图，优化同博绩效管理体系。

最终，通过岗位、薪酬、绩效三大模块互动，形成专业化的、符合行业特点的、支持扩张与持续发展的人力资源管理体系。 

四、主要项目成果 

    《诊断报告》、《甲方公司部门职责》、《甲方公司岗位职责混编》、《甲方公司组织功能分析》、《甲方公司岗位价值评估培训教材》、《甲方公司岗位价值评估分析报告》、《甲方公司薪酬思路》、《甲方公司薪酬套改方法》、《甲方公司薪等表》、《甲方公司薪酬测算表》、《甲方公司绩效考核思路》、《甲方公司基于目标的部门绩效考核体系》、《甲方公司基于目标的岗位绩效考核体系》